六西格玛基本知识（九） 
GE公司实施六西格玛管理的主要历程和结果： 
    一、作出决定：1995年，韦尔奇邀请联信总裁博西迪参加高层管理委员会会议，介绍六西格玛在联信取得的成功。同时GE财务分析家也证明通用电气从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，大约可以节约70亿美元——100亿美元。因此，最高管理团队决定，全力推行六西格玛管理。成果：当年开展6西格玛项目200个。 
二、学习：1996年，这是一个非常关健的一年，目标是使人们接受六西格玛。1、大量进行黑带大师和黑带的培训；2、最高管理层要求财务部门介入到六西格玛项目收益的核算中。成果：当年培训了三万名员工，花费了大约2亿美元的培训费，取得了1.7亿美元的项目收益。 
三、加速：1997年，这是加速实施六西格玛的一年。韦尔奇宣布：奖金的40%将与实施六西格玛的结果挂钩，并且完成绿带培训并获得认证是成为GE员工的必要条件。1、将六西格玛方法应用到制造过程以外的地方，2、培养六西格玛绿带。3、应用六西格玛设计（DFSS）方法。成果：当年开展六西格玛项目超过6000个，在推进六西格玛上的投入是4亿美元，而收益则达到了7亿美元。 
四、让顾客感到它：1998年，项目的方向主要集中在与顾客直接相关的问题上，比如产品的交付问题等。重视“减小过程的波动”，并在GE的年度报告中对此进行阐述。注：“减小过程波动“并让顾客感到它，这是GE用了三年时间才认识到的，正像GE人所说的那样，“如果能重新开始，我们希望能更早认识到这一点”。 
五、电子商务：1999年，将黑带和黑带大师们投入到电子商务工作，用六西格玛方法推进电子商务的开展。成果：当年开展六西格玛而获得的收益达到15亿美元。 
六、深化：2000年，GE宣布，对业绩好的员工将提供作为黑带的机会，而具有黑带经历是得到管理岗位提升的一个先决条件。六西格玛推进工作在两个方向上延伸：1、促进六西格玛成为通用电气的文化；2、开展“源于顾客、为了顾客（ACFC）项目，让六西格玛直接为顾客服务。成果：获得绿带认证的员工已达到90%以上，中层以上的经理中有过六西格玛黑带经历的人员已达到15% 。韦尔奇的期望是到2003年，这个比例达到40%以上。ACFC项目达到2000个以上。 
                                       （摘自《中国质量》2003.12.）